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    行業新聞 ? 中國零售20年:從飛蛾撲火到化蛹為蝶

    我國目前有不少國有零售店之所以仍然開著沒關閉,主要有兩個原因:第一,鋪面屬于自有房產或低租金房產,如果按照市場租金計算盈虧,立馬虧損;第二,用其他收益(如投資收益、租金收益等)彌補自營業務虧損,靠祖傳家當過日子還過得挺滋潤。有些上市公司報表顯示,凈利潤居然高于營收,就屬于這種情況。

    日前看到一個視頻,說的是日系便利店在中國為什么不賺錢,結論是租金太高,而且還有“鋪面轉讓費”。這確實很有道理。

      1999年我們在上海開設第一家大賣場的時候,兩萬平方米賣場的租金不到200萬元,每平方米日租金不到三毛,而如今不少社區店的每平方米日租金居然已經超過了10元。租金翻幾番,但銷售反而大幅度下降,過去很多大賣場每天可以做上百萬甚至幾百萬,如今只能做幾十萬。

      一漲一跌,使零售的經營狀況極度惡化。就便利店而言,關鍵還不在租金,我國各類零售店鋪眾多,便利店始終未能像日本那樣成為主流消費渠道,日本便利店行業的銷售額在2008年就已經超過了百貨行業的銷售額,其單店銷售額幾倍于我國便利店。

      如果我國便利店的銷售額也能同步提高,就可以部分化解高租金的壓力,但令人遺憾的是,有很大一部分便利店的日均銷售只有兩三千元,遠遠低于一家標準超市的盈虧平衡點(個體雜貨店除外),更低于小型菜店的銷售額。所以,便利店轉型為社區菜店倒是很有效。

      在便利店發展初期,業內都盛傳300家是基本規模,但一路開到300家以后發現情況更糟,于是便一鼓作氣開到1000家還是虧,兼并1000家以后總規模達到了2000多家虧得更多,最后只好把規模壓縮到800家,以減少虧損。

      我國目前有不少國有零售店之所以仍然開著沒關閉,主要有兩個原因:第一,鋪面屬于自有房產或低租金房產,如果按照市場租金計算盈虧,立馬虧損;第二,用其他收益(如投資收益、租金收益等)彌補自營業務虧損,靠祖傳家當過日子還過得挺滋潤。有些上市公司報表顯示,凈利潤居然高于營收,就屬于這種情況。

      前十年如飛蛾撲火

      我國過去20年大致可以分為前后兩個十年,前十年被外資嚇大,后十年被資本弄大。

      上世紀90年代初,我國零售業的連鎖化發展剛剛起步,主要以中小超市為主,稱為“標準超市”,比當前所說的“社區店”稍大,投資少、租金低、銷售額高,盈利高,尤其是在大城市郊區的超市,租金更低,銷售更高,一個幾百平米的小店,一年可以凈賺四五百萬。

      90年代中期外資以大賣場業態進入我國大陸局部市場,當時我國連鎖公司已經初具規模,外資的點狀發展并未對我國零售業產生全面影響。但從2001年中國加入世貿組織開始,我國零售業就進入了國際化競爭的新時代,國內驚呼——狼來了!尤其是有關2003年前取消外資合營公司的數量、地域、股權和企業設立方式方面的限制的約定,更使我國零售膽戰心驚??鐕稍児疽矅樆1就亮闶凵?,說什么“在未來3-5年內,中國零售市場的60%將由3-5家世界級零售巨頭控制,30%將由國家級零售“大腕”控制,剩下不到10%的市場份額則掌握在區域性零售商手中?!?/p>

      在這樣的背景下,國家層面開始重視應對之策。我國開始組建“國家隊”,北有“首聯”(2001),南有“百聯”(2003),2007年成立了“武商聯”。

      政府還出臺了一系列扶持我國流通業連鎖化、規?;l展的政策,大力推進連鎖經營、現代物流、電子商務的發展。2002年國務院辦公廳轉發國務院體改辦國家經貿委關于促進連鎖經營發展若干意見的通知(國辦發[2002]49號)。我國當前提出的很多改善營商環境的政策,如有些地方實施“證照分離”,即先辦理營業執照,獲得營業執照后先開業經營,許可證待開業以后再緩辦。還有實施“一區一證”甚至“一市一證”。

      這些用“新政”形式出臺的新辦法,其實在2002年國發49號文中早有規定。即總部取得批準文件(或許可證)后,門店不需再辦理相應批準文件(或許可證),可由總部(或委托門店)持加蓋總部印章的批準文件(或許可證)復印件,向門店所在地有關部門備案,并由門店向所在地工商行政管理機關登記即可??梢?,這是一個落實與執行問題。此外還在文件中規定了跨地區發展的連鎖店統一納稅問題,而實際上直到目前這些問題都未能解決。即使在一個城市內的各個區域也存在相互分割的問題。建立高質量流通體系的障礙之一就是受制于利益分配的“區域分割”問題。

      2004年7月商務部還公布了一份我國流通領域重點培育的全國20家大型商業企業集團名單,他們是:上海百聯集團、浙江物產集團、大連大商集團、廣東物資集團、國美電器、武漢中百集團、天津家世界集團、北京華聯集團、山東三聯集團、上海農工商超市、安徽徽商集團、北京王府井、蘇果超市、深圳華潤萬家、北京物美投資集團、蘇寧電器、天津物資集團、重慶商社、深圳新一佳超市、武漢武商集團。

      商務部、國家發展和改革委員會、財政部、中國人民銀行、國家稅務總局、國家工商行政管理總局、中國銀行業監督管理委員會、中國證券監督管理委員會印發了《關于培育流通領域大公司大企業集團的意見》的通知(商改發[2004]298號)。

      我當時所在的公司也被納入全國流通20強的國家隊,通過一次次論證與上報,最后國家發改委批給我們約四個億的三年貼息貸款,國家出利息,銀行貸款,按照約定落實投資項目。這事銀行特別積極,主動出錢做可行性報告。但項目批下來以后,我們就放棄了。原因是企業不缺錢,不需要銀行貸款。用了國家的錢,受制于既定的項目投入,不利于隨機應變。當時的企業就主要靠自有資本發展連鎖店、物流設施與信息系統,企業自身的造血功能很好,規模擴張也很有度。最后把這四個億轉給了百聯。轟轟烈烈走過場,沒得國家一分錢,最終一切都得靠自己。

      從2004年12月11日開始,中國零售業全面對外開放,2005年易初蓮化在濟南開出了第一家獨資超市,同年,家樂福新設立的溫州店和??诘甓际仟氋Y店,百盛、百安居等也相繼獨資化。由此,我國零售業進入了一個“外資由慢變快”“內資由快變慢”的發展時期。

      競爭的結局是:既不是外資名列前茅,也不是國家隊獨占鰲頭,雖然競爭主體不斷更迭,但整個中國零售市場始終處于內外資、全國與區域、老零售與新零售共生共榮的競爭格局,誰也沒有打敗誰,誰也沒有戰勝誰。

      在這個階段,企業發展的原動力來自于經營者自身的認知與期望,經營者個人的學習力、創新力、控制力與影響力是推動我國零售業發展的核心動力。

      2002年11月,由中國連鎖經營協會組織編寫的《中國連鎖精英》一書由中國商業出版社正式出版。這本書記述了中國連鎖事業20位開拓者的故事。他們是:

      王宗南——尋找中國的沃頓(聯華超市)

      華洲——做最好的零售商(華聯超市)

      楊德新——黑馬上的常勝將軍(農工商超市)

      崔葆瑾——夢想飛揚(三聯商社鄭州百文)

      張志銘——家電零售業的超級“巨鱷”(國美電器)

      馬嘉樑——大智若愚的仁商(蘇果超市)

      呂國滿——一座特殊的橋梁(麥德龍)

      鄭萬河——讓思想引領企業(王府井)

      徐剛——明日之星(華潤萬家)

      張近東——率性成就未來(蘇寧電器)

      李秀珍——體驗創新的快樂(北京超市發)

      張文中——儒商的謀略(北京物美)

      胡子敬——我是認真做事的人(湖南友誼阿波羅)

      李彬蘭——永遠的新一“家”(深圳新一佳)

      章百惠——創造適宜工作的企業(杭州華商家友超市)

      程軍——有耕耘就有收獲(武漢中百連鎖倉儲超市)

      邱原昶——成功源于識實務(可的便利)

      姜俊賢——百年老店的現代“掌門人”(全聚德)

      胡沛立——東來順的“領斗羊”(北京東安飲食東來順連鎖)

      朱丹——追求完美 止于至善(深圳海王星辰醫藥)

      上述20位零售精英以及同時代的許許多多“零售官兵”,曾經引領我國零售業實現了經營業態、組織模式與發展地域的變革,引領我國零售業走上規?;l展之路。我們不能忘記中國零售業發展的開拓者與傳承者。他們的肩上扛著沉重的擔,他們的身上流著零售的血,他們的心中烙著受傷的痕。他們從傳統商業的泥潭中抽身而出,經歷了初創時期的冷落與孤立,成長時期的迷茫與困惑,轉型時期的挑戰與驚險,才到達了水草豐茂的彼岸。他們是中國流通革命的旗手,為中國零售業后10年的創新發展奠定了良好的基礎。

      我國零售業前十年的發展,面對強敵,奮不顧身,如飛蛾撲火,在烈火中重生。

      后十年化蛹為蝶

      如果說前十年如飛蛾撲火,那么最近十年則是化蛹為蝶。這是我國零售業真正變形與轉折的十年。

      在世紀之交,我國三大門戶網站(搜狐、新浪、網易)與中國網絡三大巨頭BAT(百度、阿里巴巴、騰訊)的誕生,奠定了互聯網經濟的發展基礎。1997年網易成立,1998年搜狐與新浪問世,2000年這三大門戶網站都在美國納斯達克成功上市。騰訊、阿里巴巴、百度分別成立于1998年、1999年、2000年。2003年阿里創辦免費淘寶,2004年京東上線,阿里推出支付寶,2008年1號店與唯品會上線,2009年雙十一購物節誕生。

      真正的變化從2010年開始。這一年中國有了3G,蘋果公司則推出了裝有多點觸摸屏界面的iPhone4。到2014年,移動端用戶首次超越PC端,無線通信技術與智能手機完美結合,開創了移動零售新時代。零售的交易終端前移,從店鋪前移到用戶的任何一個生活場景,隨心隨購,到家服務、到點服務成為消費新常態。

      從1852年全球第一家百貨公司成立到2010年160年的零售發展史,發展路徑基本上是通過零售業態與組織形態的創新,以及應用現代科技成果,實現自我改進,自我提升,自我完善。在經濟學界雖然把百貨公司、連鎖經營、超級市場、無店鋪銷售的出現稱之為零售業的四次革命。其實,這僅僅是變化與變革,源于技術與需求引發的移動零售,才是真正的“革命”,而且對零售來說,這更像是一次“改朝換代”。

      我國零售前十年怕被外資吃掉,后十年怕被互聯網吃掉。后十年比前十年面臨的更嚴峻,心理壓力更大。

      2012年,我國社會消費品零售總額突破20萬億元,這是消費升級的一個里程碑。

      2013年,神仙開始下凡,微信支付上線。阿里在雙十一前與銀泰簽署O2O戰略協議,破冰行動開始,當年又收購銀泰股權,開啟了買買買與零售站隊問題。

      2014年雙十二打響了線上向線下引流的支付戰,用支付寶在線下結賬可以享受半價優惠。

      在這樣的背景下,經過2015年“互聯網+”的熱議,2016年年初終于誕生新零售的標桿企業——盒馬鮮生。其后有:超級物種(2017年7月1日)、蘇鮮生(2017年4月28)、七鮮(2018年1月4日),這四者業內合稱“新零售四少”。小象生鮮、EATOWN怡食家、天虹sp@ce、新華都海物會、步步高鮮食演義、百聯RISO、掌魚生鮮、聯華鯨選等新零售品牌緊跟其后。

      從此,我國零售業開啟了從連鎖化向數字化升級新軌道。其后出現的無人店、前置倉、直播帶貨、社區團購等零售熱點與風口,雖然表現形式不同,但本質是技術支撐、在線連接與數字化營運,背后則是資本助力。

      1978年-1995年,這是從傳統到現代的起步階段;

      1996年-2008年,這是實體店的發展由快變慢的時期;

      2009年-2020年,這是從兩線獨立發展向融合發展轉變的時期。

      各個階段之間沒有明顯的分割,存在交叉現象。如國務院簽發的第一家中外合資零售商業企業是上海的“第一八佰伴商廈”,批復時間是1992年5月5日,動工時間是1992年9月29日,正式開業時間是1995年12月20日。但在此前,外資零售業其實已經進入我國沿海城市。

      前后兩個十年,前十年發展以業態演變為核心,規模擴張主要依靠內部張力;后十年發展以技術迭代為基礎,以用戶連接為核心,規模擴張主要依靠外部推理,發展速度也明顯加快。

      我國零售業最近20年的發展是一群又一群“小人物”不斷沖破傳統,打破常規,最后使自己成為“大人物”的過程。剛開始的時候,上下都很迷茫,錯一步進兩步,步步向前,才從迷失中突圍。

      回顧我國零售業20年發展,前十年是個人英雄時代,后十年是資本英雄時代。但不管什么時代,零售業的發展都應該堅守一條基本準則:有效地服務好真實的生活需求,這才是一切零售的本質、本能與本性。


        
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